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最后一公里」给物流公司带来了哪些考验?

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先说最后一公里是否是最挣钱的吧。

最后一公里在收、派件上基本和每个业务员的业务量直接挂钩,而对总公司来说,相当的业务量才能换回在某个地区设立一个分公司或者收派点所付出的成本。对于以做中、小间为主业的快递公司(非物流公司)来说,“最后一公里”是他们生存过程中必须要经历的一个环节,而不是“是否赚钱”来决定的。而现在仍然有这么多公司已经或者正在进入到快递这个行业里面,只能说明这个行业还是有赚头的,而相比于传统的大件”点对点“物流,虽然增加了人力物力成本,但是却可以以业务量带来更丰厚的回报。这也就是为什么民营快递行业无法像国营ems一样在全国所有地方设立收发点的原因,盈利使然。

接下来说说怎么把最后一公里做成优势,或者说尽量减少损失。

目前大一点的快递公司(比如传统的“四通一达”)都是采用的分公司加盟的办法,而顺丰则是采用全部直营的方式。而这些公司也都承担着快递业不同的角色,这不同的角色决定了他们如何应对最后一公里带来的成本压力,或者说将最后一公里转换成一个赢利点。比如如果我淘宝要买张贴膜或者买本书,我会考虑”四通一达“,而如果我打算买个明天用的笔记本硬盘的话,我可能就非顺丰不选了。很显然,顺丰快递在不少地方都是快速、安全的代言,相应的价格也是最贵的。而”四通一达“采用的分公司加盟结构加上航空运输方面的短板,决定了他们只能通过优化投递时间,或者说是楼上仁兄说的”抓住大众市场“来保证自己的存活。小件快递是一个走量的活,因此还是要保证业务量和时效性兼得才行。

而德邦物流我觉得是个特例。

刚刚楼上仁兄说的侧重点还是说物流特别是小件快递行业的成本和运营难度的问题。其实最后一公里在哪里都会发生,只要有派件,从最后一个快递集散点到收件人手上的过程都可以称作为最后一公里。大城市交通拥挤是一部分,另一部分还有诸如农村或边远地区的派送都是很大的问题。私以为德邦进入中国的快递业,并非只是有了成熟的物流网,更多的是想要建立一个立体的物流运输模型,以便拿出一个完整的物流解决方案(从擅长的大件物流到商务快递)来为上面所说的”高端用户“争取市场。因此我觉得德邦物流进入快递行业确实没必要盈利,只要做好为高端用户服务的觉悟就好了。